在组织的所有人员中，最重要的是那些主管人员。主管人员的基本任务是设计和维持一种环境，使身处其间的人们能在组织内一起工作，以完成预定的使命和目标。由此可见；主管人员在整个管理过程中起着举足轻重的作用，主管人员是组织活动取得成效的关键人物。因此，有效地为组织机构配备各级主管人员是组织活动取得成效的最好保证之一。大到国家一级的组织，小到一个具体的企事业单位，主管人员配备的合当与否，都是与组织的兴衰存亡密切相关的。

2．人员配备是组织发展的准备。

人员配备的另一个重要性，是在复杂多变的环境中为从事组织活动所需要的主管人员作好准备。正如在计划工作中指出的，计划是针对未来的情况，而未来的情况具有不肯定性，未来的主管人员都必须能很好地面向社会，适应由于先进技术应用而产生的、不断增大的外部环境变化的影响及其对组织内部活动造成的复杂变化。因此，同其他管理职能一样，人员配备应有一个开放的系统方法，要着眼于未来，必须根据具体情况采取随机制宜的方法，对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，以满足组织未来对主管人员的需要。

人员配备的原理

1、职务要求明确原理：

是指对主管职务及相应人员的需求越是明确，培训和评价主管人员的方法越是完善，主管人员工作的质量也就越有保证。

2、责权利一致原理：

是指组织越是要尽快地保证目标的实现，就越是要主管人员的责权利一致。

3、公开竞争原理：

是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。

4、用人之长原理：

是指主管人员越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。

5、不断培养原理：

是指任何一个组织越是想要使其主管人员能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。

组织主要有以下五种人员配备形式：

人岗关系型

这种配备类型主要是通过人员管理过程中的各个环节来保证组织内各部门各岗位的人员质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配备的一种形式。就组织内部来说，这种类型中的员工配备方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰、双向选择。

移动配备型

这是一种从员工相对岗位移动进行配备的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证组织内的每个岗位人员的质量。这种配备的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。

流动配备型

这是一种从员工相对组织岗位的流动进行配备的类型。它通过人员相对组织的内外流动来保证组织内每个部门与岗位人员的质量。这种配备的具体形式有三种：安置、调整和辞退。

个人－岗位动态匹配型

结合以上人员配备的三种形式，合理地进行组织内部人员配备，应以个人－岗位关系为基础，对组织人员进行动态的优化与配置，形成“个人－岗位动态匹配型”：

主要步骤为：

（1）人员规划。组织目标需要配备合格的人员来实现，人员的配备需要有科学的人力资源规划。人员规划是组织人员配备的宏观指导性工作，是一个对组织人员流动进行动态预测和选择应对策略的过程。人员规划将预测组织的人员需求和可能的供给，确保组织在需要的时间和岗位上获得所需的人员，在实现组织发展战略的同时，保证员工个人的利益。

（2）工作分析。组织仅有人员规划是不够的，还需要对这组织所设的岗位进行工作分析，形成规范的职务说明书。职务说明书通常由职位工作任务、职责及任职资格条件等组成。

（3）人员测评。进行工作分析后，基本可以确定岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求。在人员选拔时，配合适当的人员测评的指标，并选用相应的测量工具，对求职者所进行的科学的人员测评可让容易地了解他（她）是否能胜任该职位，从而为人员合理配置提供最直接的依据。由于组织人员配备很多是在组织内部完成的，因此，通过人员测评与绩效考评等手段，对组织人员进行普查，在此基础上建立组织的人员库，将非常有利于组织进行人员配备。

（4）合理配备。进行了工作分析与人员测评后，就要对从组织内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人员安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素质要匹配；二是工作的报酬与个人的动力要匹配。

（5）动态优化与配置。通过内、外部招聘手段引进人员进行合理有效配置的同时，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人员进行动态的优化与配备，因为随着组织内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人员测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。因此，组织应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人员达到优化配备。

个人与组织发展的匹配型

个人与组织发展相匹配，有两层含意，一是指个人的价值观与组织所奉行的价值观相一致，而不是偏差过大甚至相悖；二是个人与同事要易于形成强有力的工作团队，而不是一群个人与岗位相匹配的人简单地共同工作。据伯特咨询2001年所做的一些调查显示，不同个性的人或相同个性的人共同工作，工作成效是不同的，所以，需要进行合理的人员搭配。

（1）经济效益原则

组织人员配备计划的拟定要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高为前提；它既不是盲目地扩大职工队伍，更不是单纯为了解决职工就业，而是为了保证组织效益的提高。

（2）任人唯贤原则

在人事选聘方面，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的人。这是组织不断发展壮大，走向成功的关键。

（3）因事择人原则

因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。

（4）量才使用原则

量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。

（5）程序化、规范化原则

员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展作出贡献的人才。

（6）因材起用原则

所谓因材起用，是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。从组织中人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。如果学非所用、大材小用或小材大用，不仅会严重影响组织效率，也会造成人力资源计划的失效。

（7）用人所长原则

所谓用人所长，是指在用人时不能够求全责备，管理者应注重发挥人的长处。在现实中，由于人的知识、能力、个性发展是不平衡的，组织中的工作任务要求又具有多样性，因此，完全意义上的“通才”、“全才”是不存在的，即使存在，组织也不一定非要选择用这种“通才”，而应该选择最适合空缺职位要求的候选人。有效的管理就是要能够发挥人的长处，并使其弱点减少到最小。

（8）动态平衡原则

处在动态环境中的组织，是不断变革和发展的。组织对其成员的要求也是在不断变动的，当然，工作中人的能力和知识也是在不断的提高和丰富的。因此，人与事的配合需要进行不断的协调平衡。所谓动态平衡，就是要使那些能力发展充分的人，去从事组织中更为重要的工作，同时也要使能力平平、不符合职位需要的人得到识别及合理的调整，最终实现人与职位、工作的动态平衡。

（1）制定用人计划，使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。

（2）确定人员的来源，即确定是从外部招聘还是从内部重新调配人员。

（3）对应聘人员根据岗位标准要求进行考查，确定备选人员。

（4）确定人选，必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要。

（5）将所定人选配置到合适的岗位上。

（6）对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。

（1）物色合适的人选。组织各部门是在任务分工基础上设置的，因而不同的部门有不同的任务和不同的工作性质，必然要求具有不同的知识结构和水平、不同的能力结构和水平的人与之相匹配。人员配备的首要任务就是根据岗位工作需要，经过严格的考查和科学的论证，找出或培训为己所需的各类人员。

（2）促进组织结构功能的有效发挥。要使职务安排和设计的目标得以实现，让组织结构真正成为凝聚各方面力量，保证组织管理系统正常运行的有力手段，必须把具备不同素质、能力和特长的人员分别安排在适当的岗位上。只有使人员配备尽量适应各类职务的性质要求，从而使各职务应承担的职责得到充分履行，组织设计的要求才能实现，组织结构的功能才能发挥出来。

（3）充分开发组织的人力资源。现代市场经济条件下，组织之间的竞争的成败取决于人力资源的开发程度。在管理过程中，通过适当选拔、配备和使用、培训人员，可以充分挖掘每个成员的内在潜力，实现人员与工作任务的协调匹配，做到人尽其才，才尽其用，从而使人力资源得到高度开发。

为什么要对主管人员进行考评？

对主管人员的考核和评价，是人员配备工作的一项重要内容，只有通过考评，才能了解一个主管人员在计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等方面的工作做得如何，从而确知其是否在有效地进行着管理工作；只有通过考评，才能为选拔、培训和奖惩主管人员提供依据；只有通过考评，才能完善组织工作和有效地协调主管人员。

采取何种方式方法考评主管人员？

主管人员选聘是人员配备职能中最关键的一个步骤，不仅直接影响其他方面，而且对整个管理过程的进行，乃至整个组织的活动，也都有着极其重要和深远的影响。

1.公开竞争原则：组织越是想获得高质量的主管人员，提高自己的管理水平，越应在选拔和招聘未来主管人员的过程中鼓励公开竞争。

2.用人所长原则：主管人员的选聘过程中，要根据职务要求，知人善任，扬长避短，为组织选择最合适的人员。

3.条件适当原则：即决定选聘的依据和条件一定要切实根据组织的目标和这一目标对人员配备职能的要求，根据所需配备人员的职位性质，根据该职位对候选人的要求等来客观地设计。

4.注意潜能原则：不仅要考察侯选人在现有职位中表现的才能高低，更重要的是要考察其有无胜任更高一级工作的潜能，这样才既能够避免“提过头”的危险，又不至于浪费人才。

5.大胆启用年轻人原则：这对于保持组织的活力和长远发展是有非常重要的战备意义的。

1.职位本身的要求：为了有效地选聘主管人员，首先必须对拟派去担任主管职位的性质和目的有清楚的了解，即要明确：这个职务是做什么的（目的和任务是什么）？应该怎么作？需要一些什么知识和技能才能胜任？有没有别的方法实现目标？如果有的话，那么新的要求又是什么？

2.主管人员应具备的素质和能力：一是个人素质，主要包括身体（健康、精力旺盛、行动敏捷）、智力（理解和学习能力、判断力、记忆力、思维敏捷、灵活专注）、道德（有毅力、坚强、勇于负责、有首创精神、忠诚、有自知之明、自尊）、文化知识（不限于职能范围内的各方面知识、专业知识）、经验和从事管理工作的欲望；二是管理能力，主要包括合作精神、决策能力、组织能力、精干授权、善于应变、勇于负责、敢于求新、敢担风险、尊重他人、品德超人等10个方面。